這是梅花天使基金創(chuàng)始合伙人吳世春在私董會的分享。峰哥梳理，并做了細微補充。
一個企業(yè)只能在企業(yè)家的四維空間里成長，企業(yè)的成長被其CEO的思維所控制、所限制。這是德魯克說的。現(xiàn)在每個人都可以說出自己理解的互聯(lián)網(wǎng)思維。比如羊毛出在豬身上，共享經(jīng)濟，眾包，價值的重構，口碑，等等。這些可能都是很浮躁的互聯(lián)網(wǎng)思維，這些東西不是互聯(lián)網(wǎng)出來后才存在，而是因為互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，它們在這個時點集中爆發(fā)出來。我們需要改變的不是現(xiàn)象上的東西，而是哲學上的互聯(lián)網(wǎng)世界觀。世界觀是思維的底層代碼。思維不可能超過世界觀的高度而自己變異。
先說說工業(yè)時代的世界觀。那個時代是由牛頓開始的，他發(fā)明三大定律，開啟了一個全新的時代。工業(yè)時代就是牛頓時代。瓦特發(fā)明蒸汽機，是對三大定律的一個應用。泰勒提出科學管理的理論，也是對三大定律的一個應用。工業(yè)時代的世界觀，我覺得是由四根支柱構成：決定論、因果論（精確講應該是簡單因果論）、機械論、還原論。決定論認為世界是物質(zhì)性構成的。（簡單）因果論認為世界是人類依據(jù)自己的知識和工具可直接觀察清楚的的。機械論認為是可預測的。還原論認為是確定性的。
決定論。就像我們學過的物理一樣，只要給一個初始條件，加上牛頓的定律，一定可以推導出未來的狀態(tài)。（簡單）因果論。一切都是由人類當前能理解能論證的因果關系聯(lián)系起來的，知道了原因以后就一定知道結果。機械論。世界像鐘表一樣精確的走動，人們可以預知未來的一切。還原論。世界整體是由部分存在的，整體等于部分之和。在愛因斯坦之前，這些理論被當作真理，能解釋世界上所有的現(xiàn)象。甚至認為物理學已沒需要再補充新東西了，包括哲學層面。
隨著科學的發(fā)展，發(fā)現(xiàn)牛頓的定律僅適用于低速的宏觀的物體，在一個三維的世界里解釋的通。但若在微觀世界里，若把比如時間這個緯度加上去，就完全不適用了。這就是它的bug。任何一個已知系統(tǒng)若出現(xiàn)一個bug，一定要用一個更大的系統(tǒng)來統(tǒng)一它，才能解釋它。bug是悖謬點，更是機會點。我們認為系統(tǒng)之內(nèi)是常識，跳出系統(tǒng)之外看是見識。見識比常識更重要。
見識比常識更重要。所以需要看到更高的緯度，降緯進行打擊，這是非常高明的。牛頓之后最著名的科學巨匠是愛因斯坦，他一個人開啟了一個相對論時代。牛頓認為，質(zhì)量和能量無關，愛因斯坦用一個公式，E等于MC的平方，把能量和質(zhì)量統(tǒng)一起來了，引入時間作為一個緯度充分解釋了光速情況下，速度越快，時間越慢。那愛因斯坦有沒有bug，也是有的。他的理論無法解釋波粒二象性，光是粒子還是波，這差不多持續(xù)了三百年的一個討論。最后認為光既是波又是粒子，玻恩提出了概率波來解釋。
粒子到底是什么狀態(tài)，這是不確定的，它是取決于你是否觀察。薛定諤指出了一個很復雜的波動方程，相當于哲學層面的，解釋了粒子的狀態(tài)。這是科學史上一個很有名的實驗，薛定諤的貓。這個貓是死是活，是不確定的，它的死活是取決于你是否觀察。你不觀察，它可能是活的，你觀察，它可能是死的。所以愛因斯坦不能理解的就是上帝在擲色子嗎，還有什么事是不確定的嗎，他至死都無法理解。這個不止是科學之爭，已經(jīng)上升到哲學的世界觀之爭。
從工業(yè)時代到互聯(lián)網(wǎng)時代，就同科學的發(fā)展一樣。工業(yè)時代是在相對穩(wěn)定的環(huán)境，有相對足夠的數(shù)據(jù)，能對未來進行準確的分析。現(xiàn)在的時代，市場變化速度超過企業(yè)的變化速度，專家的預測全部是錯的，商業(yè)計劃書通常也是錯的，就進入了一個全新的時代。工業(yè)時代對應牛頓世界觀，互聯(lián)網(wǎng)思維對應量子世界觀。
互聯(lián)網(wǎng)世界觀也是四個支柱。概率論，不可知論（精準講應該是復雜因果論。因果永遠是成立的，只是當前的人類還沒能力論證因和果之間的復雜邏輯），整體論，自組織。
從工業(yè)時代到互聯(lián)網(wǎng)時代，從決定論到了概率論。不能預言每次結果，但可以確定不同結果出現(xiàn)的概率。工業(yè)時代，我去銀行貸款，擴大產(chǎn)能降低成本，然后可以贏得用戶，銷售出產(chǎn)品，基本是一定的。互聯(lián)網(wǎng)時代，比如你生產(chǎn)手機，不是說足夠多的產(chǎn)能、價格降的足夠低就一定能賣的出去。諾基亞產(chǎn)能最高，肯定可以成本最低，銷售網(wǎng)絡最廣泛。但最終崛起的是小米、蘋果。康德是我認為最偉大的哲學家，他就提出不可知論（復雜因果論）。海森堡提出了不確定性原理。
不可知論。互聯(lián)網(wǎng)時代不可知才是常態(tài)，確定的結論恰恰是不靠譜的。原來最重要的假設是，我知道用戶的問題是什么，我知道解決方案和產(chǎn)品是什么，去解決之前認定的需求。恰恰這里非常危險，原來我們以為兩者都知道，但大部分情況我們只是自以為知道，對用戶和市場的了解很可能得是錯的。承認不可知論是創(chuàng)業(yè)的前提。物質(zhì)世界里，我確定知道這個事物的存在。在量子世界，占主導地位的是不可知論。
熱力學和相對論以及量子力學，都是源于發(fā)現(xiàn)了不可知論，最后才提出了波粒二象性。你不知道是波還是粒子，取決于你此時的觀察，取決于你此時全新的認知。
第三個支柱是整體論。之前的還原論認為，整體等于部分之和。整體論認為整體大于部分之和。多出來的部分是連接。這兩瓶水加起來不是兩瓶水，還有兩瓶水之間的連接。基本粒子分到最后，可以發(fā)現(xiàn)由連接而有的一種相互關系是它的一個永遠存在的本質(zhì)。有個著名實驗叫量子糾纏，我們知道兩個量子，如果你觀察它時，它是各自不斷旋繞的，即使把它倆隔離很遠，它倆依然是維持一種互為正反的旋繞。
幾乎偉大的思想家的思維方式都是整體論的思想。像特斯拉和馬斯克也常講的“第一原理”。這其實就是整體論的一個概述，它可以利用第一原理的思維而不是比較思維去思考問題。我們大部分人生活中總是去比較，別人做的好，我也去做，比他做的更好，更大。這種叫持續(xù)性創(chuàng)新，這種只能產(chǎn)生小的發(fā)展，不能產(chǎn)生顛覆性的發(fā)展。第一原理的思考方式是用物理學的角度去看世界，一層一層剝開事物的表象，看到里面的本質(zhì)，再從本質(zhì)再往上走。不是說我在寶馬和通用的基礎上再做一個更好的車，那樣很難超越寶馬和通用。馬斯克做的車，是從來沒做過車的人靠自己的理解做了一個車。
第四根支柱是自組織。從基本粒子到生物，到自然界，到社會科學，到社會網(wǎng)絡，都是自組織。《混沌到秩序》里說，跟能量和質(zhì)量一樣，自組織是物體的內(nèi)在屬性。它內(nèi)在就存在自組織的狀態(tài)，比如說分子、原子，很多排列，特別的有規(guī)律。相鄰個體之間的基于簡單規(guī)則的相互作用，涌現(xiàn)出的整體上的復雜性，就是自組織。（這個復雜的自組織機制，可能就導致了一定程度的“不可知”，也就是復雜因果）。微信的朋友圈，包括群，就是一種自組織。沒人規(guī)定這個群必須怎么樣產(chǎn)生、怎么運轉(zhuǎn)，是一個自組織的狀態(tài)。規(guī)則也非常簡單，微信群的規(guī)則是所有社區(qū)里最簡單的規(guī)則，一秒鐘里拉兩個人就成了一個群。但微信群實際上也是所有社區(qū)里最復雜的一個。第一是最大的，第二內(nèi)容產(chǎn)生是最豐富的，參與者是最廣泛的。只有在簡單規(guī)則下才能涌現(xiàn)出巨大的復雜性。
這次股災，我相信微信的廣泛傳播也是一個重要因素。你看到微信的群和朋友圈加劇了恐慌情緒的傳播，加速傳播。優(yōu)衣庫視頻也可以看到，內(nèi)容不需要在互聯(lián)網(wǎng)的某個網(wǎng)頁或搜索引擎里更甚至在微博上出現(xiàn)，內(nèi)容都在群里以及朋友之間快速被轉(zhuǎn)發(fā)。這遠遠超過了原有的信息傳播方式。
自然是自組織的，生命是自組織的，社會動物是自組織的，社會網(wǎng)絡也是自組織的。成千萬條魚在海里像一頭巨獸一樣的游動，拐彎。魚和魚之間看似沒交流，魚的整體運動，好象有人在指揮一樣。這種一致性怎么來的，為什么沒有魚跑到外面去。單個螞蟻是己知的行為最簡單的動物，百萬只螞蟻在一起就會組成一個整體，形成集體智能。它知道怎么去綁架，有人護衛(wèi)，有人供給，有人獲取食物，分工特別好。一只蜜蜂只有6天的記憶，作為整體的蜂巢卻有180天的記憶，是一只蜜蜂壽命的兩倍。
《失控》里說，隨著成員數(shù)目增加，兩個或更多成員之間可能的相互作用呈指數(shù)性增長。當連接足夠多就會產(chǎn)生群體行為的動態(tài)特性，量變引發(fā)質(zhì)變。有個游戲，白格子代表生，黑格子代表死，一個科學家設立游戲規(guī)則，任何一個格子的活鄰居少于兩個就死掉，活鄰居為2-3個就繼續(xù)活，活鄰居大于3個就死掉。整個系統(tǒng)就像生命體，不斷死亡，不斷合并，不斷延展。美國很多科學家在玩這個游戲。自然、生命、動物都是自組織，人類社會是否也是自組織。有兩個人跑到大街上往天空看，就吸引一些人往天空看，從而吸引更多人往天空看。不需要有人去引導，不需要有人去組織。
還有一個概念叫所謂的“5%知情者”。在一個公司里，只需要5%的人知道要達成目標，就會有90%的機會讓其他成員達成目標。隨著團隊越來越大，需要的比例群越來越小，內(nèi)部的傳播和自組織是存在的。
亞當斯密說過，微觀的自利行為會使得市場在整體上趨于均衡，市場的這種自組織行為稱為“看不見的手”。比如股市，當估值過高，很快就有人做空，當估值過低，就會有人抄底，不需要有人刻意引導。個體的自利行為，使市場整體向均值回歸。
這個新的世界觀對我們有什么啟發(fā)。科斯說，市場經(jīng)濟是建立在兩個深厚的認知基礎上的，承認無知和包容不確定性。不可知論不是消極，而是要求我們的視野從客體變?yōu)?/span>主體，態(tài)度從傲慢變成謙虛。需要我們從計劃變成認知，從規(guī)劃變成演化。從決定論到概率論進化，就需要我們承認這世界是不可預測的。不知道終點在哪里，每天都是起點。對于一個團體，最重要不是制定執(zhí)行計劃，而是制定認知計劃、學習計劃，對當天每一種新的情況產(chǎn)生新的認知，這才是最關鍵的。
原來的科學管理流程是，我們已知用戶需求，然后制定一個解決辦法，中間靠計劃、執(zhí)行、評估做推進，這在工業(yè)時代是合適的。工業(yè)時代是相對穩(wěn)定的環(huán)境，足夠多的已知數(shù)據(jù)，可以預測未來。石油巨頭、鋼鐵巨頭、煤炭巨頭、汽車巨頭，都是靠泰勒的科學管理指導生產(chǎn)。知道總共有多大市場容量，投入多少錢去研發(fā)，什么時候產(chǎn)出，做多大的市場，投入多大的預算，可以賣出多少量，產(chǎn)生多少利潤。但互聯(lián)網(wǎng)時代，若按這樣的方式去做往往是錯誤的。往往是過剩的。
互聯(lián)網(wǎng)時代首先有不確定性，這才是市場上唯一確定的事。創(chuàng)新在加速，市場就不可知，原來的商業(yè)計劃常常是錯的。阿里一開始目標是一個企業(yè)黃頁，接下來做了一個B2B，再孵化出支付寶，現(xiàn)在構成一個大生態(tài)。360想做一個論壇搜索，靠這個融到錢，做不下去時，一個小團隊摸索出了一個安全衛(wèi)士，再衍生到瀏覽器、導航、360助手。百度最早期的商業(yè)計劃書是給門戶提供搜索引擎，拿到第一筆錢。等拿到第二筆錢時是計劃做中國市場的CDN。后來又做了一個企業(yè)搜索。這三樣都沒做起來。后來做自己的搜索門戶才起來了。
創(chuàng)業(yè)者首先要假設，世界是不可知的，假設預測都是錯誤的，首先要制定學習計劃而不是實施計劃。這是商業(yè)的一個重大變化，從火箭式到精益式創(chuàng)業(yè)的變化。火箭式就是工業(yè)時代這種，投入幾千人，搞一個什么東西出來。微軟就是火箭式，每一個版本都投入大量人去做，每一個版本都做銷售計劃。所以在互聯(lián)網(wǎng)時代沒一款產(chǎn)品是成功的。它有最多的錢，最多的工程師，占據(jù)了桌面，但在互聯(lián)網(wǎng)時代一無所獲。
谷歌的精益創(chuàng)業(yè)，它不是去計劃，去做一個什么東西，而是有一個實驗室，推出一些小玩意讓用戶試。公司里20%的時間可以想一些亂七八糟的事。是一個漸進式的發(fā)展。Facebook一開始就是把大學女生的照片扒下來，比較一下誰更漂亮，很簡單一個玩意，在哈佛推廣，慢慢在其它學校推廣，做到東海岸、西海岸、全美、全世界。它沒說一開始就做一款社交軟件覆蓋全美，它每一步都是迭代，小步前進。
iPhone剛出來時網(wǎng)速極慢，容易丟包，沒任何app，沒導航，攝象頭200萬像素，那時諾基亞是500萬，它沒橫向鍵盤，沒剪切復制，只有黑色背景壁紙。當時諾基亞的副總裁參加發(fā)布會，興奮的給總部說，iPhone完全沒戲，他們完全不懂手機。但很快它迭代到了iPhone3時就很成熟了。諾基亞就從2000多億美金變到70多億出售給微軟。
一個從A點直接到B點的直線不會存在了。一條不斷往復、螺旋前進的曲線才是新常態(tài)。小米的粉絲經(jīng)濟的成功概率是一個偽命題，但小米的產(chǎn)品打磨、小步快跑才是它的精髓。很多人試圖去學它的粉絲經(jīng)濟和參與感。我覺得扯淡的成份比較多。用戶只要用著你東西好，為什么要參與。iPhone開過多少粉絲見面會，送出了什么福利？iPhone用戶也沒說我要去蘋果公司干個嘛。
可能粉絲經(jīng)濟只是障眼法，產(chǎn)品才是硬道理。雷軍做一個黑匣子，若真的是粉絲經(jīng)濟就可以賣出去，如果產(chǎn)品不行就應該賣不出去。工業(yè)時代，行動是居于中心位置的。在新的世界觀的指導下，行動跟認知跟反思是并列的。一個公司的行動能力和認知能力、反思能力是并列的。一個公司要變成學習型組織，這是一個基本要求。
現(xiàn)在看到一種形式，上來就把攤子鋪很大，恨不得面面俱到，布好局，麻雀雖小，五臟俱全，弄幾個副總裁，十幾個總監(jiān)，然后每個部門都安排好人，一開始連市場BD營銷，都設立好。然后就是追求完美，總想把產(chǎn)品打磨到盡善盡美才推。在新的世界觀下，這是錯的。在市場競爭中，不完美時就應該推出來，不斷迭代，收到用戶反饋和市場認知，產(chǎn)生新的認知。這下才知道，原來用戶對網(wǎng)速慢不能容忍，用戶對沒有應用不能容忍。
小步快跑，堅持每天發(fā)現(xiàn)一兩個小問題，這是做產(chǎn)品的精髓。這句話是中國唯一的七星級產(chǎn)品經(jīng)理說的，產(chǎn)品是演化過來的，不是規(guī)劃出來的，微信的每一個版本該做什么，是等上一版本發(fā)布后才確定，都是在不斷迭代，他沒說什么半年計劃，或者準備引領什么潮流。規(guī)劃都是騙人的，我覺得這句話說的好。我們做天使投資，收到一些商業(yè)計劃，每一個月花多少錢，都精確到小數(shù)點后兩位了。這除了騙人就是騙自己，沒用。
為什么Uber的逼格比其它打車軟件高。它是沒計劃的，靈活的。它拓展一個市場需要三個人，產(chǎn)品經(jīng)理、市場經(jīng)理、運營經(jīng)理。到那個城市做調(diào)研，做出一個報告，發(fā)給總部，批完就實施。它因地制宜，會制造驚喜感。市場永遠比你想象中快，神舟專車的事件一夜就爆出來，你怎么去應對它。把眼前的事做到極致，下一步的美好自然會呈現(xiàn)。不用去憂慮和規(guī)劃明天是什么樣。精益創(chuàng)業(yè)不是為省錢，是為了速度，這個觀點很重要。《精益創(chuàng)業(yè)》這本書里有兩個概念。一個叫MVP，最小可執(zhí)行單位，任何一個大的想法都可以拆分出一個最小的可執(zhí)行單元，去驗證它打磨它，直到可以復制推廣。一個叫fail fast fail cheap，就是小步快跑，快速迭代。有一個想法就早點試錯，早點調(diào)整，早點會更有價值。
所以我們推導出一個概念，想生就生，該死就死，這句話我覺得是描述市場經(jīng)濟的最到位的一句話。企業(yè)里也應該這樣。新的點子想出來就做出來，不行就應該死。
精益創(chuàng)業(yè)需要超級扁平的結構，精英小團隊，去中心化。與此相反的是朝鮮，金正恩去視察，他鼓掌別人就要鼓掌，一個人在他講話時打瞌睡就被槍斃了。這里面沒有個體。
我看到很多創(chuàng)業(yè)計劃書，畫一個框框，董事長、CEO、幾個副總裁、多個總監(jiān)，下面幾個部門，部門下面幾個小組。很多傳統(tǒng)行業(yè)的人出來做企業(yè)就是這樣，這不是一個扁平的結構。其實微信群就已經(jīng)成為一個群體或者一個項目的組織架構了。你在公司里面，假設你不是老板，但你跟老板在幾個群里，參與討論一些事，這是決定你地位的，它比你的職位更重要。
微信群已經(jīng)不是一個小團隊的組織架構了，它甚至成為你在社會整個大組織里面的體現(xiàn)了。你在什么樣的群里，那個群是什么樣的參與度，直接決定你的信息獲取，直接影響到你在后面有什么樣的發(fā)展機會。自組織的微信群成為整個社會的組織結構圖，更真實的反映每個人的位置。社會組織形式的變遷，農(nóng)業(yè)文明是以家庭為中心，不管收稅還是征兵，一戶出兩兵。工業(yè)文明以公司為中心。互聯(lián)網(wǎng)文明，是去中心化的公司。
原來一個部級官員看到的信息可能和你看到的信息，可能相差百倍。現(xiàn)在，我相信一個部級官員看到的信息和你看到的信息，在很小的差距范圍內(nèi)。你的群若足夠多，看到的信息不比他少。原來中心化，現(xiàn)在扁平化。
KAKAO是韓國的微信，當時出來時有500人，自上而下只有CEO、部長、組員三個級別。組員和組長能上能下，組員可以越過組長給CEO匯報。它的產(chǎn)品分成很多小組，每個小組兩個工程師，一個產(chǎn)品經(jīng)理，一個UI設計，探索各種機會。KAOKAO這個產(chǎn)品就是其中一個小組做出來的，很多小組都失敗了。后來覺得這個產(chǎn)品增長挺好，整個公司就把很多精力都投到這上面來。我相信那個CEO管理都是通過KAOKAO來開會。
精益創(chuàng)新有兩條路徑，一個是產(chǎn)品顛覆，有本書《顛覆式創(chuàng)新》專門講。產(chǎn)品顛覆要么便宜，要么方便。最重要的能低端顛覆，屌絲逆襲，或者降維攻擊。有本書《創(chuàng)新者的窘境》，講了一個很重要的觀念叫“回不去的低端”。大公司為什么不能創(chuàng)新，因為它是被高中端客戶所指引，客戶使它沒辦法回到低端重新發(fā)展。很多顛覆是從低端起源。
硬盤最早是18寸，領導品牌有幾家，當出現(xiàn)13寸硬盤，領導品牌就想，我的客戶不需要這樣的硬盤，于是就不生產(chǎn)。新公司就生產(chǎn)這樣的硬盤，去拓展新客戶。后來出現(xiàn)5寸硬盤，以此類推。硬盤在短短二十年里每一撥都有領導者，領導者在新的一撥里都沒做起來。芯片領域里，英特爾很有錢，也很有技術，但在手機芯片里份額幾乎是零。因為原來的客戶結構阻礙了它從移動芯片開始做起。
精益創(chuàng)業(yè)不僅適合小公司，也適合大公司。像微信，騰訊就是大公司。微信其實也是精益創(chuàng)業(yè)出來的產(chǎn)品，它每一步都不知道下一步該怎么發(fā)展。當時騰訊至少四個團隊同時做微信這樣的產(chǎn)品。在別的公司就做不到，好像是浪費資源。馬化騰有一句話，如果微信不是長在騰訊，他們根本擋不住。
大公司有沒有能力把自己變的更扁平，讓精干的團隊去創(chuàng)業(yè)，像小米的團隊是非常扁平的。現(xiàn)在很多公司未老先衰，還沒有到很大，從普通員工到CEO、總裁、高級副總裁、副總裁、總監(jiān)、高級經(jīng)理、經(jīng)理，一個非常復雜的層級，這種不太可能精益創(chuàng)業(yè)。
現(xiàn)在企業(yè)管理有一個很流行的東西叫KPI。一些大公司比如索尼就是被KPI所累。KPI在工業(yè)時代是容易理解的。在不確定性的時代，KPI往往是害人的。業(yè)務如果非常穩(wěn)定，沒人競爭，制定KPI就有意義。全新的市場，制定KPI完全沒意義。這個時代KPI不能反映出一個公司創(chuàng)新的活力。要完成KPI最簡單的方法是扼殺競爭。創(chuàng)新沒法完成KPI，創(chuàng)新也不是靠KPI規(guī)劃出來的。
雷軍說了一句話非常牛逼，最好有足夠多的錢，在大方向里折騰，去精益迭代。這樣就不會出什么大問題。足夠多的錢就使你經(jīng)得起折騰。小米第一款是米1，我們看到的米1，但之前還有一個版本是失敗的，當時沒發(fā)布，后來是以小米青春版的模式甩賣出去的。如果前面融的錢少，就經(jīng)不起折騰，可能死掉。你要融到足夠多的錢，在一個大的賽道里才經(jīng)得起折騰。
